Машиностроитель

Выпуск №5 | 07.02.2020
07.02.2020
Версия для печати

Танкам нужно давать имена

Интервью газеты «Ведомости» с генеральным директором Концерна «Уралвагонзавод» Александром Потаповым

В этом году исполняется 100 лет отечественному танкостроению: в 1920 году Сормовский завод выпустил первый советский танк «Борец за свободу тов. Ленин», который в народе прозвали «русским «Рено». Сейчас за производство танков в России отвечает Уралвагонзавод: входящие в него предприятия не только модернизируют стоящие на вооружении Российской армии танки, но и готовятся к поставке военным танка Т-14 «Армата» для опытно-боевой эксплуатации.

На гособоронзаказе не заработаешь, признается гендиректор Уралвагонзавода Александр Потапов, но компания увеличивает выпуск гражданской продукции. Уровень диверсификации в компании уже сейчас соответствует ориентирам, установленным на 2025 год Ростехом, в который научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» вошла в 2017 году. Тогда же НПК возглавил Потапов, который много лет проработал в оборонной отрасли, но не на производстве, а чиновником высокого ранга.

В конце прошлого года Ростех изменил структуру управления в уральском холдинге, в который, кроме самого завода в Нижнем Тагиле, входили десятки предприятий. Все они вместе с НПК стали «дочками» управляющей компании – АО «Концерн «Уралвагонзавод». Александр Потапов возглавил концерн, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа (генерального директора) НПК. Он также избран председателем совета директоров НПК.

– На своих предыдущих местах работы – в Рособоронзаказе, Минпромторге – вы напрямую не сталкивались с производством. Это было трудное решение – возглавить огромную корпорацию?

– Знаете, никто особенно не спрашивал. (Улыбается.) Была поставлена задача – и ее надо было выполнять. У меня достаточно хорошее базовое образование, которое я ценю. Мне повезло, что после МВТУ я работал в МИТе (Московский институт теплотехники), обладавшем гигантскими кооперационными связями. В тот момент МИТ возглавлял академик Александр Надирадзе – он каждый месяц встречался с молодыми специалистами и делился своим опытом. (Александр Надирадзе – советский конструктор ракетных систем. – «Ведомости»). По роду своей работы я облетел весь СССР, был в таких точках, куда не каждая ракета долетит. (Смеется.)

Когда работал в коммерции, много времени уделял инвестиционной деятельности. А по возвращении в оборонку начал работать в «Туполеве» заместителем гендиректора. Тогда предприятие было в долгах как в шелках. Как сейчас помню: в ноябре месяце я сидел в кабинете без отопления, потому что его отключили за долги. Но справлялись же. И когда я из авиации ушел в обычные вооружения, то опять же много коммуницировал с производственниками, практически ежедневно. Я впитывал как губка все, что мне давали: опыт, полученный, например, от общения с Аркадием Шипуновым (Аркадий Шипунов – советский конструктор, разработчик автоматического стрелково-пушечного вооружения авиационного, морского и наземного базирования. – «Ведомости») или Михаилом Калашниковым, оказался бесценным.

– Вы ведь и в КГБ служили?

– Есть такой этап в моей жизни. Было весьма интересно: я получил навыки, которые научили меня смотреть на вещи с разных сторон. Сразу скажу, что с автоматом я не бегал, был иной род деятельности.

– Вы пришли в большую компанию, где сложились многолетние традиции и, возможно, не самые удачные шаблоны. Пришлось что-то менять?

– Мы должны научиться быть эффективными. В СССР как все было устроено? Был госплан, который надо было выполнять во что бы то ни стало, без оглядки на обстоятельства. Сейчас объем задач не уменьшился, но ситуация принципиально иная. Вот пример. Конструктор принял решение о создании детали, технолог говорит: сейчас купим под нее импортный станок. Но он стоит больших денег, прибрести его ты не можешь. Выход: купить три российских, которые выточат эту деталь. Но их три! Тогда, может, постараться перепроектировать деталь, чтобы одного хватило? Так глубоко, к сожалению, работают не все конструкторы. Вот подобные подходы в том числе стараюсь внедрять.

– Оказавшись по другую сторону баррикад – из чиновников в директора, – может, стали иначе смотреть на проблемы и решения? Если бы обратно пересели?

– Пересаживаться я никуда не собираюсь, но если гипотетически, то опыт работы на Уралвагонзаводе для меня очень полезен.

– Например? Вот какая самая большая головная боль гендиректора в оборонке?

– Например, у нас головной исполнитель несет все риски. Проходит авансирование – допустим, 50%. Ряд комплектаторов отказывается работать под такую предоплату, просит 100%. А за счет чего я должен это оплатить? Вариантов немного: кредит или собственная прибыль. Беру кредит – попадаю на проценты, которые съедают рентабельность. А чтобы брать свои деньги, надо сначала убедиться, что они есть. Я не могу понять, почему у меня авансирование 50%, а у кого-то больше. А в законодательстве это никак не закреплено. И заставить комплектатора заключить со мной контракт невозможно – нет рычагов или они очень забюрократизированы и требуют долгого рассмотрения. А временной лаг, который возникает для окончательного расчета с кооперацией? Ситуация, пока до УВЗ дойдут деньги по всему контракту, может длиться несколько месяцев. И мы вновь упираемся в развилку: кредит или свои деньги. Вот такая ситуация с госконтрактами.

Пока всё достигается на уровне личных договоренностей: хорошо, что я знаю многих глав предприятий-комплектаторов. Но проблему нужно системно решать.

– Вы пытались или собираетесь? Можете лоббировать системные решения, каким образом, на каком уровне?

– В случае возникновения системных проблем, требующих решений на более высоком уровне, чем внутри корпорации, формируем предложения и направляем их в профильные ведомства и организации. Прежде всего это поправки в нормативные документы, касающиеся реализации гособоронзаказа, в том числе законодательного характера. И нас слышат.

– Вы почти три года у руля Уралвагонзавода. Жалеете о каких-то принятых на этом посту решениях?

– Сожалений нет, но ряд решений я должен был принять раньше.

– Кадрового характера?

– И кадрового в том числе. Команда должна быть в любом случае, и если в ней есть люди, которые играют в свою игру, то это крайне плохо. От предыдущей команды в руководстве УВЗ осталось немало людей, причем у меня есть понимание, с кем я расстанусь в ближайшее время.

– Расскажите, как изменилась структура управления в компании.

– В 2007 году решением президента корпорация УВЗ была создана как вертикально-интегрированная структура во главе с заводом в Нижнем Тагиле. Поэтому, в корпоративном смысле, в состав УВЗ вошли пакеты акций десятков предприятий отрасли. После того как Уралвагонзавод в 2017-м стал частью Ростеха, надо было адаптироваться к двухуровневой системе управления, свойственной государственной корпорации.

По решению Ростеха была создана управляющая компания с его стопроцентным участием – Концерн «Уралвагонзавод». Все остальные компании, включая научно-производственную корпорацию УВЗ в Нижнем Тагиле, стали его дочерними предприятиями. Это сопровождается и кадровыми изменениями: в этом году я оставил должность генерального директора корпорации, избран председателем совета директоров АО НПК «Уралвагонзавод» и сегодня являюсь генеральным директором АО «Концерн «Уралвагонзавод», которому одновременно были переданы полномочия единоличного исполнительного органа (генерального директора) НПК «УВЗ».

Как увлечь молодежь?

– Сколько человек работает в компании?

– Всего около 60 000 человек. На заводе в Нижнем Тагиле работает почти 30 000 человек, из них 10 000 – молодые люди в возрасте до 35 лет.

– Откуда столько молодежи? Все топ-менеджеры в промышленности жалуются, что трудно найти молодых специалистов: образование оторвано от производства – или диплом получают, но по специальности не работают.

– Город немаленький, как ни крути. На производстве целые династии трудятся.

– Династии – это же маленький процент.

– Я бы так не сказал. А вообще, мы стараемся увлечь молодежь самыми разными способами. Даже с детства, я бы сказал. Недавний пример: мы привезли детей из неблагополучных семей на завод, показали наш музей, цеха, в одном из которых их ждал главный конструктор танков – представьте, какой интересный получился разговор. А после отвезли на полигон. Дети были в восторге.

Был еще случай, когда мальчик из Калуги прислал нам письмо, в котором сообщил, что сконструировал танк. И я подумал: а что нам мешает этого парня пригласить на завод? Мы вышли на его родителей, они сначала не поверили, конечно, но в результате приехали. Юного изобретателя встретили наши конструкторы, они пообщались, обменялись мнениями и контактами. Потом он уехал обратно в Калугу, а там привлек к работе в свое небольшое конструкторское бюро сверстников. Такие истории правильные.

В начале 1980-х, когда я был студентом Бауманки, мне была поставлена задача разработать систему лазерного наведения на отражающую поверхность танка. Думал ли я тогда, что возглавлю УВЗ через много лет? (Смеется.)

– С вузами совместные программы есть?

– Конечно! С той же Бауманкой подписали соглашение. У нас вообще есть цель искать интересные стартапы, которые впоследствии можно было бы реализовать на наших мощностях. И это не только Нижний Тагил, но и другие города, где представлены предприятия нашего концерна.

– А что за стартапы?

– Машиностроение, приборостроение, робототехника – ни в чем не собираюсь ограничивать интерес. Главное, чтобы были возможности и компетенции.

– Так взяли кого-то под крыло?

– Пока нет, но возьмем обязательно.

– К целевому набору как относитесь?

– Идея целевого набора сама по себе правильная и очень своевременная, так как должна помочь предприятиям вовремя получать необходимые кадры. Но в нынешней системе есть свои бреши. Например, дает какой-нибудь НИИ, завод, корпорация и т. д. направление выпускнику в определенный вуз на определенный факультет. Абитуриент проходит конкурс, причем не на общих основаниях, а с пониженным баллом для целевиков, и должен вроде бы идти по своему направлению. Но в настоящий момент он может параллельно подать свои документы и в другие высшие учебные заведения уже на общих основаниях. И если результаты ЕГЭ у выпускника оказались высокими, целевик с легкостью поступает в более престижное место, направление попусту пропадает, а тот, кто его направил, остается без нужного специалиста. Здесь точно что-то нужно менять. Чтобы человек, получивший целевое направление, нес ответственность перед направившей его организацией.

– На какую зарплату может рассчитывать молодой специалист?

– От 40 000 руб. Но ключевое слово здесь – «специалист».

– А вообще какой уровень зарплат?

– Средняя на производстве – от 40 000 рублей, но есть и те, кто получает 70 000 рублей и более. Зависит от квалификации и характера работ. Но вообще мы стараемся не допускать резких перекосов. О котловом принципе – когда всё скидывается в кучу и делится равными частями – мы, конечно, не говорим.

И еще нужно учитывать не только сколько человек получает денег на расчетный счет, но и плюс страхование, социалка и т. д.

– Мы о рабочих специальностях говорим?

– Да, о рабочих.

Гражданская колея

– Как распределялся портфель заказов Уралвагонзавода в 2019 году? По сравнению с прошлыми показателями соотношение гражданской и военной продукции изменилось?

– По итогам 2018 года на гражданскую продукцию пришлось порядка 40%, остальное составили поставки спецпродукции. В 2019-м доля практически не изменилась – на гражданское производство идет 41–42%. Конечно, этот результат дался нелегко: большая часть легла на производство вагонов – около 18 000 единиц было изготовлено и передано заказчикам. Непосредственно сам УВЗ произвел гражданской продукции 52%. В 2020 году будем стремиться поддерживать эту цифру. Напомню, что наш акционер, Ростех, ставит задачу по предприятиям корпорации – 50% к 2025 году.

– Компания объявляла, что к 2022 году больше 90% ее гражданской продукции придется на инновационные вагоны. Эти планы в силе?

– Создание инновационных технологий, прежде всего тележек, востребовано сейчас и, надеюсь, будет востребовано завтра. Их можно ставить и на окатышевозы, и на зерновозы, и на другие виды подвижного состава. В 2017–2018 годах мы осознанно изменили соотношение производства инновационных и обычных вагонов: в стране не так много производителей подобной техники, и надо было заполнять эту нишу. Сейчас я уверен, что цифра 90% абсолютно достижима.

– Существует мнение, что на рынке формируется профицит вагонов, а это не способствует росту продаж.

– Есть причины, которые заставляют нас активнее адаптироваться к условиям рынка. Внедряется практика подписания контрактов полного жизненного цикла: не просто поставка запчастей и комплектующих, а весь комплекс вопросов – от создания до утилизации. Вышел этот вагон из цеха – и мы его не бросаем, чтобы оператор с ним сам, как мог, разбирался. Российские железные дороги и другие собственники подвижных составов этот подход разделяют. Кроме того, мы начали заключать контракты не только на один год, но и на два-три. Это позволяет нам более четко планировать загрузку мощностей и определяться с закупкой нужного количества комплектующих. То есть если цены на вагоны начинают падать в связи с избытком, то у нас есть инерционность и некий временной лаг, чтобы прийти в норму. Падает цена на вагон – снижаются цены на колесо, на пружину. Я сторонник перехода на формулу цены, которая как раз и определяет понятия собственного производства, цены на комплектующие и т.д.

– Цены на комплектующие падают?

– Если падают цены на вагон, то должны падать цены и на комплектующие. Другое дело, что их стоимость снижается медленнее, чем цены на наши вагоны. Что делать в такой ситуации? Прежде всего сокращать издержки и себестоимость собственных работ, конечно, и ФАС в рамках своих полномочий должна участвовать в этих процессах.

– Рынок рефрижераторных контейнеров насколько для вас значимый?

– Эта тема обсуждалась в разных коридорах власти. Все прекрасно понимают, что путь от Дальнего Востока до центральной полосы России не близок, а скоропортящиеся продукты доставлять все равно нужно. Сейчас открылось крымское направление, которое тоже необходимо учитывать. В основном в настоящее время используются старые контейнеры, а если появляются новые, то это продукция других стран, а не наша. Мы участвовали в конкурсе Минпромторга России по данной тематике и победили. Заказ получило дочернее предприятие УВЗ – Омсктрансмаш. В 2020 году мы сделаем шесть таких контейнеров, сертифицируем их, а после уже наладим и серийный выпуск.

Другое дело, что есть системная проблема. Часто из приграничных государств в Россию доставляется импортная продукция в старых рефрижераторных контейнерах, которые затем остаются на нашей территории и продолжают использоваться, несмотря на то, что их характеристики порой не соответствуют требованиям по перевозке скоропортящихся продуктов, например. Этот вопрос требует достаточно скорого решения, его нужно будет обсуждать с руководством профильных ведомств.

– Переговоры ведутся?

– Да, приступили и с партнерами из Российских железных дорог рассматриваем этот вопрос, и с другими потенциальными заказчиками.

– Производство трамваев будете развивать? Или это пережиток эпохи, о котором надо забыть?

– ЕС считает трамвай одним из самых экологичных видов транспорта, мы разделяем эту точку зрения. Кроме того, у нас в России около 9 000 трамваев, из которых 80% морально и физически устарели, а также нуждаются в замене. Вместе с тем вся инфраструктура функционирует, и глупо от нее отказываться. УВЗ в последние годы сделал скачок: буквально несколько недель назад пробеговые испытания подтвердили возможность использовать метровую европейскую колею. И, значит, есть возможность поставить такие трамваи.

– И куда?

– Сейчас мы ведем переговоры с администрацией Евпатории, где уже успешно провели испытания, и в 2020 году планируем поставить туда новые трамваи. Плюс Калининград и Пятигорск. Также есть Екатеринбург, Нижний Тагил и многие другие города России с нашей традиционной колеей. Забывать про это направление не собираемся. В отличие от других мы предлагаем не просто трамвай как трамвай, а наработки по лизинговым вариантам, концессии и т. д.

– Зарубежные поставки – это реально?

– Колея метрового размера используется в Европе, поэтому и там будем продвигать свою продукцию.

– Вы думаете, что в условиях санкций получится успешно продвигать вашу продукцию, пусть даже и гражданскую, за рубеж?

– Ну а почему нет? Ниша большая и надлежащим образом не заполненная, поэтому надо бороться за рынки сбыта. При этом надо помнить, что не все страны, с которыми мы ведем переговоры, эти ограничительные меры сильно волнуют. Некоторые хотят закупить различные виды гражданской продукции УВЗ с последующей локализацией производства на мощностях своих предприятий с нашим участием. Мы побывали на таких заводах в разных странах, ознакомились, посмотрели. В этом году от переговоров планируем перейти к подписанию контрактов.

Мир меняется, и просто так продавать продукцию становится все сложнее. Я думаю, что будущее за пакетными сделками: когда, например, заказчики, желающие получить нашу спецтехнику, будут брать на себя обязательства по приобретению гражданской продукции – и наоборот. То есть речь идет о взаимном движении: вы нам даете зеленый свет, мы – вам. Такой механизм ранее не использовался, а сейчас будет работать в полной мере. В той же Индии в 2020 году мы запланировали проведение нескольких встреч, на которых данные пакетные соглашения будут рассматриваться.

В какой-то мере санкции заставили нас шевелиться, двигаться. Раньше купить микросхему можно было за рубежом где угодно – все равно что пирожок в ларьке, а сейчас надо думать, мыслить, решать. Это же очень важный пункт.

Если говорить в целом, то ситуация сложная, но на себе мы проблему ощутили в основном с расчетами. Известна тема, что экспортеры зависят от курсовой разницы: контракт заключался при одном курсе, а расчеты производятся при другом, и хорошо, если курс растет, а если падает, как сейчас? Механизмы хеджирования рисков курсовых разниц, по нашему мнению, должны ложиться на специализированные организации, а не на производителей.

– Диверсификация для вас до какой степени актуальна? Это же не бесконечный процесс, у вас и так высокие показатели. Чем обоснованы ориентиры, которые сейчас намечены?

– В декабре 2016 года президент обозначил целевые показатели, которые предприятия ОПК, куда относится и УВЗ, должны достичь. Кроме того, это одна из реальных возможностей загружать производство и сохранять квалифицированные кадры в условиях снижения гособоронзаказа. При этом не стоит забывать, что все наши предприятия должны находиться в состоянии мобилизационной готовности. Не будет кадров – и как эту задачу решать? А диверсификация не только сохраняет потенциал людей, но и двигает научную мысль. Пример: ЦНИИ «Буревестник», который имел сугубо боевую специализацию, сейчас занимается вопросами переработки твердых бытовых отходов. В следующем году, надеюсь, уже будет конкретный результат.

Сейчас крайне актуальна тема перевозки СПГ. И у нас есть компетенции для организации его перевозки самыми различными путями – не только железнодорожным, но и морским, автомобильным. В любую труднодоступную точку, где нужно поддерживать энергетический баланс какого-то поселка. А в будущем можно будет использовать внутренние и внешние пути для поставки такой продукции как по территории России, так и в Европу. Мы приглашали в свое время в проект Газпром, Роснефть и другие организации. Наши емкости сертифицированы, продукт на выходе. Новатэк, кстати, уже откликнулся.

Кроме того, надо предоставлять рынок услуг: нам коллеги дают заказ на деталь и просят, чтобы мы на своем станке ее выточили для нужд какого-то изделия. Мы это делаем, они устанавливают – и все довольны. Сейчас услуг такого толка у нас всего 2,5% в объеме заказов, это пока мало, но это тоже элемент диверсификации и эффективной загрузки нашего станочного парка.

– Диверсификация крайне сложна, если производимый продукт вынужден приходить на заполненный рынок.

– Значит, нужно приходить с таким, который заставит рынок шевелиться, – что-то из разряда высокотехнологичного. Другое дело, что цена должна быть конкурентная. Вот с теми же рефрижераторными контейнерами: я поставил задачу сделать их стоимость ниже, чем у коллег по цеху. Надо искать пути выхода на рынок: для УВЗ, например, такими являются нацпроекты, в рамках которых есть возможность выйти на рынок и закрепиться.

– У вас модернизация мощностей в части станочного парка проведена полностью или не успели ее провести до введения санкций?

– Возможности закупки оборудования за рубежом сохраняются, но только не в тех объемах и в недостаточном количестве. Еще во времена СССР существовали компании, которые занимались импортом/экспортом станков. С тех пор много воды утекло – и вместе с ней крайне важные человеческие компетенции. Когда в Российской Федерации границы были открыты, то никто не думал об отечественном станкостроении: есть за рубежом – так и покупай там. После введения санкций в такой плоскости разговор уже не шел, пришлось де-факто возрождать эту программу заново. Движение пошло, да и реально передовые наработки есть. Однако проблем еще много: не все так хорошо в жизни, как написано на бумаге.

– Про импортозамещение также можете сказать?

– После 2014 года была поставлена задача исключить комплектующие, которые поставлялись с территории Украины, что и было сделано к концу 2015 года, сейчас, пожалуй, украинские компании больше зависят от нас, чем мы от них. Очевидно, что никаких поставок в их адрес мы не осуществляли. Что касается комплектующих из Европы, США и Азии: этот процесс шел сложнее и дольше, но по состоянию на начало 2020-го мы фактически не зависим от поставок в части бронетехники и ствольной артиллерии. Это, кстати, играет на руку при переговорах с иностранными заказчиками: многие ценят независимость в этих вопросах. Хотя, если заказчик пожелает установить на наш танк какой-то иностранный прибор, пойдем навстречу – это его суверенное право. Не отказываться же из-за этого от всего контракта. (Улыбается.)

На чем зарабатывать?

– Вы много денег недополучили из-за поднятия НДС с 18% до 20%?

– Более 1 млрд рублей – серьезная цифра для корпорации. У нас действует программа финансового оздоровления, и каждый недополученный рубль существенен.

Мы отгружаем и поставляем в войска военную продукцию, и эти 2% идут на наши дополнительные расходы. Понятно, что это проблема переходного периода и по истечении контрактов в 2021–2022 годах она закроется. Но это будет тогда, а делать надо что-то сейчас.

Были предложения восполнить их за счет снятия налога на движимое имущество, но на нас – в относительных цифрах – этот налог не должен распространяться 10–12 лет, чтобы хоть как-то компенсировать деньги, недополученные уже сейчас.

– Ситуация с кредитованием критичная или нет?

– Летом были моменты, когда по ряду направлений было прекращено финансирование по открытым кредитным линиям. УВЗ напрямую это не коснулось, но некоторые банки отказались снижать процентную ставку. Мы за два года сделали хороший рывок – с 13–14% опустили ставку почти до 9%, что дало возможность даже инвестировать средства. С лета эта позиция была заморожена, поскольку банки заняли выжидательную позицию. Для УВЗ это потеря денег, которые можно было инвестировать в проекты развития.

У нас был конструктивный разговор в ЦБ, где я объяснял на примере двух танков – Т-72 и Т-80 – вопросы модернизации, отличающейся стоимостью на 10–12 млн руб., хотя программы этой модернизации были во многом аналогичными. С каждого танка завод терял эти деньги, потом приходил в комиссию по банкротствам, и нам эти средства возвращали через субсидии. Сейчас мы получили подтверждение Минобороны России, что модернизация выходит в одинаковую сумму. И это наша совместная победа: отныне мы с Минобороны России не будем заключать заведомо убыточные контракты, после исполнения которых вновь придется обращаться за господдержкой. И в новых проектах такой ситуации больше не будет. Это крайне важно для нас.

– Но рентабельность контрактов с Минобороны по-прежнему низкая?

– На гособоронзаказе не заработаешь, это правда. Но это наша главная функция и наша, если хотите, основная задача, которую мы обязаны решать. В армии должны быть танки, и никто, кроме УВЗ, не сможет их создать и произвести.

– Госпрограмма вооружений до 2027 года соразмерна по объемам с предшественницей?

– На итоговой коллегии Минобороны сообщалось, что самый низкий процент оснащенности новыми образцами вооружений приходится на Силы общего назначения. Исходя из этого есть надежды, что сухопутное направление будет финансироваться достаточно. Куда более важна равномерная загрузка производственных мощностей, чтобы не было рваного темпа: в один год – рекорд, за который, наверное, могли бы и в Книгу рекордов Гиннесса занести, в другой – пустота и судорожные мысли, что делать дальше. Эти периоды нужно сглаживать, коллеги из Минобороны с нами в этом вопросе солидарны и нам реально помогают. Хотелось бы, чтобы контрактов было немного, но все они были долгосрочными.

– Сколько у вас госконтрактов сейчас в исполнении?

– Только по головной организации было более девяти вместе с госконтрактами по модернизации. Номенклатуру раскрывать не могу, извините.

– Когда начнете поставки Минобороны новых Т-14 «Армата»?

– Литеру «О» (опытный образец. – «Ведомости») уже получили, каких-то препятствий я не вижу. В 2020 году начнем поставки для опытно-боевой эксплуатации машины. В ходе заводских испытаний все заложенные в нее характеристики были подтверждены. Проект непростой с точки зрения как конструкции, так и технологических решений, с привлечением большой кооперации. В настоящее время завершаются основные этапы подготовительных работ, что уже позволяет выйти на серию. Но такого танка в мире нет – и в ближайшие годы ничего подобного даже близко у наших конкурентов не будет. «Армата» – это уникальная платформа с большим будущим. Те, кто говорит, что там возникают сложности, забывают: тот же Т-72 создавался куда дольше, а здесь речь идет об абсолютно новом изделии.

– Ряд экспертов считают, что изделия наших обычных вооружений вообще поставляются в основном в страны третьего мира.

– Когда Шипунова спросили, что такое обычные вооружения, он ответил: «Это те, которыми обычно воюют». В горячих точках и конфликтах наше оружие доказало свою эффективность. Комментарии ряда экспертов носят или финансовый, или заказной характер, сами того не понимая, они наносят прямой вред оборонке и государству в целом.

– Кстати, у Т-14 есть название – «Армата», а у других ваших изделий нет.

– Танкам нужно давать имена, я в этом убежден.

– Когда реально начнутся экспортные поставки «Арматы»?

– Все иностранные заказчики любят осуществлять закупки, как правило, когда товар приобретен Министерством обороны Российской Федерации. В ближайшее время мы разработаем паспорт экспортного облика, а сами поставки, при наличии решения нашего руководства, могут стать реальными уже в обозримом будущем.

– Военно-техническое сотрудничество для вас остается самой прибыльной статьей?

– Самой высокомаржинальной статьей экспорта, я бы так сказал. Есть некоторая тенденция, что договоренности заключительной степени готовности не всегда превращаются в твердые контракты. Чтобы это компенсировать, мы развиваем другие направления: недавно я вернулся из загранкомандировки, где обсуждал создание сервисного центра для бронетанковой техники. Это направление является крайне перспективным и для нас приоритетным. Нет иллюзий: западные конкуренты хотят зайти на наши рынки, занять наше место. Послепродажное обслуживание в денежном эквиваленте принесло нам в разы больше, чем в прошлые годы. Мы сейчас будем возвращаться на рынки, которые были потеряны: прежде всего, из-за стран бывшего Варшавского договора. Свято место пусто не бывает. Порочную практику нелицензионного ремонта нашей продукции надо пресекать.

После работы

– У гендиректора УВЗ есть свободное время?

– Очень мало и становится все меньше и меньше. Может, время ускоряется, я не знаю. Недавно ходил с женой в Центральный дом художника, посмотрели выставку Поленова. Подзарядился.

– К рыбалке или охоте равнодушны?

– Меня в пять лет отец приобщил к рыбалке, а с десяти – к охоте. Но больше люблю зимнюю рыбалку: за сутки можно так отдохнуть, что иной раз и за месяц не удается. Но видите, какая погода за окном!

– С летней так не получается?

– Зимой можно как-то более спокойно посидеть над лункой и подумать обо всем.

– Футбол любите?

– Люблю красивый футбол, хоккей, волейбол и другие командные игры. Если получается, в выходные играю в хоккей с друзьями юности.

– Можете себе позволить отключить мобильный телефон хотя бы на сутки?

– Абсолютно не могу. Непозволительная роскошь.

Иван Сафронов и Наталья Жукова